“De tots els misteris de l’univers, cap de tan profund com el de la creació. El nostre esperit humà és capaç de comprendre qualsevol desenvolupament o transformació de la matèria, però cada vegada que sorgeix allò que no havia existit mai abans, (…) ens venç la sensació que s’ha esdevingut una cosa sobrenatural (…).
De vegades ens és donat d’assistir a aquest miracle, i ens és donat en una sola esfera: en la de l’art.”

Stefan Zweig, El misteri de la creació artística

Si llegim amb atenció les paraules de Zweig, un dels autors més interessants i compromesos del s.XX, fàcilment ens adonem de la gran responsabilitat professional i personal que tenim les persones que ens dediquem al noble art de la música, ja sigui com a intèrprets o com a gestors. Aconseguir que es produeixi el miracle del qual parla Zweig és una tasca apassionant i, sovint, inconscient. Avui, arreu d’Europa podem veure com en aquest repte hi intervenen múltiples factors, que alhora ens obren oportunitats de canvi i d’evolució. Un dels més interessants el trobem en el fet que el públic actual ja no es comporta només com un simple espectador. Això ens empeny a establir una bidireccionalitat en les línies estratègiques de les programacions, a treballar per oferir continguts que veritablement nodreixin l’esperit humà, de manera que predisposin aquest públic a vincular-se amb les nostres propostes i el fidelitzin.

Col·laborant amb directors d’escena com Robert Carsen o Willy Decker, i analitzant les programacions de gestors com Serge Dorny (Opéra de Lyon), Ole Bækhøj (Pierre Boulez Saal), Aviel Cahn (Vlaamse Opera) o del controvertit i malauradament desaparegut Gerard Mortier, he pogut comprovar que han entès el repte -i les dificultats que comporta-. No en va, Mortier va ser el creador, l’any 2002, de la Ruhrtriennale: un exemple de l’aprofitament d’una regió inhòspita, plena de fàbriques abandonades, per construir-hi un dels festivals europeus més prestigiosos i avantguardistes.

En aquesta línia podem trobar també l’Opéra de Lyon (37 M€ de pressupost, 391 espectacles/temporada) on el seu equip proposa una programació que va més enllà d’una simple concatenació de títols i esdeveniments, per explorar altres terrenys aliens a l’òpera i que tenen relació amb la música universal, apropant-se així a diferents comunitats i aconseguint resultats extremadament positius. Tot això passa mentre els skaters i els breakdancers de la ciutat s’entrenen emmirallant-se en els vidres de l’edifici redissenyat per Jean Nouvel, en una mostra d’integració de la diversitat que va més enllà del propi territori per esdevenir internacional.

Un altre cas interessant és el del Teatro La Fenice on, quan la crisi econòmica encara era incipient, van decidir posar-se a treballar de manera immediata: proposant canvis estructurals i d’optimització dels recursos sense rebaixar la qualitat de la programació, analitzant els tipus de comunitats a les quals s’adreçava i canviant la forma de la seva stagione, atenent les necessitats tant dels abonats com del públic ocasional. Alhora, i en paral·lel, s’hi ofereix una temporada de cambra i simfònica de primer nivell. El resultat ha estat un augment de la reputació i un augment de públic, amb diversificació de les audiències. Tot plegat ha fet que, amb 505 espectacles/temporada i 34 M€ de pressupost, La Fenice sigui actualment un dels tres únics teatres econòmicament sanejats d’Itàlia.

D’exemples n’hi ha molts arreu d’Europa. Tots ells ens poden obrir finestres i poden encoratjar-nos a adaptar certes estratègies al nostre context, si tenim la inquietud d’observar-los acuradament i fer-nos algunes preguntes: ¿per què el Wiener Konzerthaus ha augmentat en 5.000 el nombre d’abonats en els darrers anys?, ¿com és que el Tonhalle Düsseldorf ha aconseguit diversificar el seu públic i baixar-ne la mitjana d’edat?, ¿quin és el secret de l’èxit de la Pierre Boulez Saal a Berlín?

 

Seure entre el públic i escoltar

M’atreviria a afirmar que un d’aquests secrets és el de seure entre els espectadors i escoltar. El públic no és ximple. Vol que li expliquin les coses com es fa entre adults, vol que el sedueixin, que el facin sentir i reflexionar, vol autenticitat, vol poder créixer. En definitiva, vol sentir-se identificat amb les propostes que li fem.

Tot i sabent les dificultats d’articulació que tindria, ¿podem atrevir-nos a imaginar què passaria si compartíssim amb els milers d’abonats d’un teatre el projecte guanyador d’una nova direcció artística, facilitant que poguessin expressar les seves vinculacions i inquietuds al respecte? -sense anar més lluny, Madrid Destino té inserits al seu web els projectes guanyadors dels concursos de les direccions artístiques de llocs com Naves Matadero o el Teatro Español, entre d’altres-. De fet, les aportacions econòmiques d’aquests abonats -a banda dels impostos que ja paguen- són indispensables i, en el seu conjunt, superen el que algunes administracions aporten als equipaments. Des d’aquest punt de vista, estarien plenament legitimats per fer-ho. ¿No ens ajudaria, una mesura així, a triar les millors estratègies per articular el nostre projecte, sense renunciar al contingut? Per altra banda, un plantejament com aquest formaria part de la cultura democràtica, i no de la democratització simplista de la cultura que veiem tot sovint.

 

Barcelona, marca i també reputació?

Tornant a l’ara i aquí, Barcelona bé podria estar entre el grup de ciutats que poden jugar un paper destacat en la cultura europea. Podria desenvolupar el seu veritable potencial i aprofitar millor l’oportunitat si no fos que, sovint, sembla que no ens ho acabem de creure o que no ens acaba d’interessar apostar-hi de debò. Parlem d’una ciutat amb uns equipaments musicals de primer ordre, que es relaciona amb una comunitat heterogènia i multicultural, que pot ser llavor d’infinites propostes atractives. Una ciutat que rep una gran quantitat de visitants, part dels quals podrien venir més atrets per propostes singulars i úniques, i no tant per aquelles d’òbvies que ja es programen regularment en moltes altres ciutats europees. Una Barcelona que, d’ençà dels Jocs Olímpics, sembla més preocupada per treballar la seva marca que la seva reputació. Em refereixo a la reputació que posiciona, que és producte del treball profund d’unes estratègies ben meditades que busquen la qualitat diferencial, amb més encerts que errades, amb la mirada posada a l’entorn local, nacional i internacional; que fa que el públic assisteixi a les programacions confiant en el nostre criteri, i finalment les converteixi en imprescindibles amb la seva prescripció. Fins ara, en lloc de ser generadors d’un model propi i original, ens hem deixat endur per les dinàmiques del mercat, buscant una venda fàcil d’entrades -quan avui, ni això no és senzill-.
La rendibilitat: objectiu o conseqüència?

En aquest sentit, és interessant revisar quin paper atorguem a la rendibilitat. Bo i sent coneixedor dels equilibris econòmics que cal mantenir, penso que les vendes no haurien de ser l’objectiu, sinó la conseqüència. Exemples com el TNC o el Festival Grec de l’any passat ho demostren. Si estem d’acord en el fet que no volem limitar-nos a generar entreteniment, hem de ser capaços de desenvolupar projectes artístics a mitjà-llarg termini, intel·lectualment atractius, amb personalitat diferenciada, que ofereixin valor afegit i que augmentin aquesta reputació nacional i internacional a partir d’un treball de fons, rigorós i valent.

 

La importància del risc que fa atractiu un projecte

Sabent, doncs, que una altra realitat és possible, ¿podem obrir la mirada i atrevir-nos a proposar estratègies diferents i complementàries per obtenir uns resultats millors, com sembla que tothom desitja?, i ¿què considerem un resultat satisfactori?, ¿quins són els nostres estàndards? Aquest nou plantejament requereix treballar -com passa en molts equipaments europeus- amb una previsió d’un mínim de dos anys d’antelació en la renovació de les direccions artístiques, així com tenir en compte quatre regles d’or en el disseny de la programació:

– El coneixement del mitjà en el qual es treballa, el domini del repertori, el seu context històric, i un criteri propi sòlid per escollir els artistes que millor encaixen en cada proposta.

– La coherència a l’hora d’integrar les idees en un projecte global i ben estructurat, que es relacioni amb la comunitat, tant l’autòctona com la visitant.

– Una imaginació audaç, imprescindible per crear, seduir i alimentar la intel·lectualitat de la comunitat a la qual ens adrecem, i per contextualitzar de la millor manera possible les propostes en el nostre entorn.

– Una quota de risc necessària i assumida per part de tothom, públic i administracions inclosos. Aquell risc que fa atractius i únics els projectes.

Arribats a aquest punt, es fa evident la necessitat de treballar un tot on estigui present la hibridació de diverses arts -qüestió, aquesta, que mereix un altre article-. Per aconseguir-ho és important triar els professionals més vàlids, que llegeixin bé l’oportunitat de generar en la societat un espai de reflexió i debat, a més de plaer. En això es basa la vocació de servei públic i una de les grans raons de ser de l’art. Una tasca tan complexa com apassionant.

 

*

Enric Martínez-Castignani és baríton, fundador i exdirector artístic del Festival LIFE Victoria Bcn i professor del Màster de Gestió Cultural de la Universitat Carlos III de Madrid.
www.culturaenpositivo.org